Är ledarskapstalang något man har eller inte? Nej, menar Peter Fowelin. Förmågan att leda är något vi alla kan utveckla. Men det krävs att man jobbar hårt med sig själv.
I Chef & Ledarskap nr 6/14 beskriver Christina Bring hur de rektorer resonerar som ingår i hennes studie Rektorers sociala representationer av lärarskicklighet. Studien bygger på fokussamtal med skolledare från förskolan till gymnasiet. Bring skriver att när skolledarna talar om vad lärarskicklighet är ”återkommer de ofta till tanken om att det finns en särskild förmåga hos de skickligaste lärarna som svårligen kan förvärvas, utan snarare kan anses som medfödd”. En av rektorerna i studien säger: ”Det är så med alla ledare tror jag, att någonting är medfött.”
Men hallå, tänker jag. Är det så skolledare tänker om ledarskap, att man antingen har det eller inte? Och är det så ledare i gemen ser på sin egen roll: att de är födda till den? Ledsamt vore det i så fall.
I mitten av 1990-talet skrevs en liten bok med titeln Myten om det medfödda ledarskapet. Det har skrivits många bättre ledarskapsböcker, men bokens grundtanke – att var och en av oss kan utveckla en förmåga att leda – tror jag på. Bokens författare menar att varje ledare utöver ”de tre traditionella kompetensområdena kunskap, erfarenheter och färdigheter” behöver uppmärksamma det de kallar den viktigaste ledarkompetensen: vår personlighet. Framgångsrikt ledarskap hänger på hur vi lyckas utveckla personligheten och vårt eget personliga ledarskap.
Kruxet är förstås att det är ett hårt arbete att jobba med sig själv. Det är onekligen enklare att se sin personlighet och ledarförmåga som något mer eller mindre statiskt som andra (läs medarbetarna) har att förhålla sig till. Hur många gånger har vi inte hört saker som: ”så funkar inte jag”, ”det är ingen bra personkemi mellan oss” eller ”vi är inte kompatibla”. Men att stanna där, och inte borra vidare i om den slutsatsen verkligen är sann, är inget annat än ledarskapslathet. Det är ju bra mycket enklare att låta andra förhålla sig till ”den man är”, i stället för att pröva nya sätt att förhålla sig till sig själv och dem man är satt att leda.
I boken Vanans makt – varför vi gör som vi gör och hur vi kan ändra på det dyker den amerikanska ekonomireportern Charles Duhigg ner i den senaste forskningen om våra beteenden och hur de lagras i hjärnan – och hur beteenden och vanor kan förändras. Låt oss anta att jag är skolledare och har en tendens att låta min arbetsdag styras av akuta händelser, såsom krav och önskemål som riktas mot mig från pedagogerna, barnen/eleverna eller deras föräldrar – eller för den delen från bestämmande nivåer ovanför mitt huvud.
Det känns som att jag springer i ett ekorrhjul och att det inte spelar någon roll om jag ökar farten, för jag kommer ändå inte ut från hjulet. Det har gått så långt att jag glömt hur det känns att själv styra över min tid och planering. Och trots att det finns många runt omkring mig som borde ta mer ansvar och inte använda mig som springsjas börjar det kännas meningslöst att önska att det var på något annat sätt. För verkligheten är ju som den är, eller hur!
Duhigg ger sin bok många exempel på hur individer och organisationer har lyckats ändra på vanor som är minst lika inrotade som i detta exempel. Ur organisationers synpunkt är Duhiggs så kallade grundläggande vanor särskilt intressanta, för de har ”kraften att starta en kedjereaktion och förändra andra vanor” i till exempel en organisation. I mitt uppdiktade fall kan den grundläggande (o)vanan vara att omedelbart agera när ett krav eller önskemål riktas mot mig som ledare. Om denna vana förändras kan en ny vana efterhand få fäste i organisationen. Plötsligt sprider sig i stället vanan att stanna upp, ta några djupa andetag och kort reflektera över vad som är det lämpligaste sättet att svara på en plötslig händelse – helt enkelt för att jag själv börjat göra så och även förklarar varför jag gör det. Och gradvis blir alla i organisationen mindre impulsstyrda, agerar mer välövervägt och tar ansvar för att lösa situationer på egen hand. Resultatet blir både att jag som chef känner mig avlastad och att kvaliteten i den pedagogiska verksamheten höjs genom ett mer professionellt och moget förhållningssätt i besvärliga situationer.
Men hur ska jag till att börja med ändra mitt eget beteende, så att ringarna på vattnet i nästa skede börjar spridas i organisationen? Duhiggs modell utgår från det han kallar vanecirkeln: För det första gäller det att få syn på (o)vanan och bli motiverad att ändra på den, för det andra behöver man upptäcka vad det är för signaler som utlöser beteendet och för det tredje vilken den upplevda belöningen av beteendet är.
För att lyckas med den här analysen krävs ofta en hel del inre detektivarbete och experimenterande. Utan att tränga alltför djupt in i Duhiggs och forskarnas bild av hur detta i praktiken kan gå tillär det lätt att inse att det förutsätter personlig ansträngning – och att denna ansträngning kan vara större eller mindre beroende på om det är djupare psykologiska mekanismer som ligger bakom beteendet eller bara ren obetänksamhet.
Utifrån Duhiggs framställning blir det också tydligt att våra vanor och beteenden inte styrs av något oföränderligt och fast i vår personlighet. Våra vanor har en gång uppstått på grund av hjärnans behov av att spara på sina begränsade krafter och resurser. Hjärnan har helt enkelt förvandlat en sekvens av beteenden till en automatisk rutin som den gärna använder sig av. Så när en vana blir till slutar hjärnan att delta fullt ut i beslutsfattandet, vilket också innebär att man aktivt måste bekämpa en vana om man vill bli av med den, betonar Duhigg.
Alla som har läst självhjälpsböcker om att bli smalare, träna mer eller ändra diet känner igen sig i Duhiggs resonemang om hur dåliga vanor bekämpas och hur nya skapas. Men alla som har gått en seriös ledarutbildning vet också att det krävs mer än så för att utveckla ett moget ledarskap. Organisationskonsulten Göran Carlsson utgår i boken Hitta ditt personliga ledarskap från synsättet att vi alla rymmer en mycket större personlig potential än vi normalt sett använder. Men för att utveckla den krävs mod, vilket också sägs i bokens undertitel: Det handlar inte om att bli någon annan än den du är utan att våga vara mer av dig själv.
Modet att våga bryta ny mark för sig själv handlar i grund och botten om det ledarskapsfilosofer har sagt i tusentals år: ”Känn dig själv!” Det stod till och med hugget i sten i Apollontemplet i Delfi, där oraklet gav sin vägledning. När det budskapet börjar tas på allvar kanske vi i tidningarnas intervjuer med ledare slipper höra klyschor som ”jag är bra på att leda andra” eller ”jag älskar nya utmaningar i verksamheten”. Vad sägs i stället om: ”Jag vill bli bättre och bättre på att leda mig själv”? Eller: ”Utmaningen är att upptäcka nya sidor hos mig själv i relation till andra”?
För det är de ledare som är mästare på att växa, utvecklas och leda sig själva som ser hur de ska göra för att andra ska finna lusten, viljan och förmågan att följa med på resan framåt. För visst är det just det vi ledare innerst inne längtar efter att få uppleva?