Chefer blickar ofta framåt medan medarbetare fokuserar på det som sker i nuet. Att tidsuppfattningen skiljer sig åt kan försvåra förändringar, menar forskaren John Ylander.
– Generellt kan man säga att de som har ansvar för att planera långsiktigt och fatta strategiska beslut har sitt fokus långt fram i tiden. De som arbetar operativt i verksamheten har blicken på de problem de stöter på i sin vardag, samtidigt som mellancheferna har en fot i respektive tidszon och hamnar någonstans mittemellan, säger han.
Enligt den modellen skulle rektorer och förskolechefer hamna i mellanchefens position eftersom verksamheten delvis styrs av beslut som fattats på en högre nivå. Att medarbetare inom samma organisation har olika syn på var verksamheten befinner sig påverkar utvecklingsarbeten och gör att diskussioner om förändringar lätt hamnar i otakt. John Ylander tar ett konkret exempel ur skolans värld.
– Politikerna i en kommun fick reda på att det var problem på en skola först när föräldrarna uppmärksammade missförhållanden på skolan. För flera lärare var problematiken känd sedan tidigare men på politisk nivå visste man ingenting om just detta.
John Ylander menar att det här är ett tydligt tecken på att en organisation har en splittrad syn på verksamhetens behov. Trots att den politiska ambitionen var att förbättra skolan låg fokus på fel håll eftersom man inte kände till det aktuella läget. Politikerna hade tidigare frågat lärare och rektorer om situationen på skolan men hade då ställt slutna frågor om det som var intressant för just deras utvecklingsplaner – i stället för att öppet höra sig för om var det fanns behov av resurser.
Det var under arbetet med doktorsavhandlingen Constructive management, Synchronizing relations in Change som John Ylander kom fram till att just tidsuppfattningen var boven i dramat vid sådana här vardagliga och även mer övergripande dilemman på arbetsplatser. I sin forskning har han djupintervjuat chefer och anställda om deras upplevelser av förändringar på jobbet och jämfört svaren från dem som arbetar operativt med beslut som fattats av ledningsgruppen. Syftet var att få en förklaring till varför det uppstod obehag och missnöje vid vissa kritiska situationer. Flera av cheferna blev förvånade över de problem som de anställda pekade på. De menade att det var länge sedan förändringarna genomfördes och att alla anställda hade fått information om dem långt tidigare.
− En av cheferna förstod inte problemen alls. Han hade jobbat i två år och under hans tid hade det enligt honom inte skett några förändringar som kunde kopplas till de exempel som de anställda tagit upp.
John Ylander konstaterar att samtidigt som anställda talar om saker som ligger ett eller två år bakåt i tiden diskuterar cheferna förändringar framåt i tiden. Det är vi ofta omedvetna om – och det får till följd att organisationen inte är samspelt. Som rektor eller förskolechef är du oftast välinformerad om kommande förändringar och det påverkar dig och din kommunikation med den övriga personalen.
– Det finns en risk att du pratar om en förändring som om den redan vore genomförd eftersom det nya arbetssättet är en del av din tankevärld. Men för den övriga personalen är förändringen inte genomförd förrän man försöker arbeta utifrån de nya förutsättningarna och upptäcker problemen.
John Ylanders råd för att undvika problem som bottnar i skilda tidsperspektiv är att man ska vara medveten om skillnaderna och ha dem i åtanke. På så sätt kan man förbättra sin kommunikation med medarbetarna.
Ett tips är också att koncentrera förändringsarbetet på själva intentionen med förändringen – i stället för att bara tala om en given start och ett gemensamt mål.
– Genom att gå till grunden med varför en förändring måste göras och vad man vill uppnå med den blir organisationen samspelt, trots att medarbetarna har olika tidsuppfattning. Då kan alla i större utsträckning bidra från sin position.