Att rensa ut alla problem och konflikter i arbetet är inte möjligt eller ens önskvärt, skriver Peter Fowelin efter att ha räknat floskler i en ny bok om ledarskap. Sedan gläds han åt två andra författare som sprider ljus över fenomenet stress.
Effektivitet, tydlighet och flexibilitet är väl det man mest av allt önskar från chefer i dag. En ledarskapsbok som, i denna mening, är helt rätt i tiden är Våga leda effektivt! När du vill få ut mer av dig själv och din grupp av konsulten Malin Trossing. Trossing har en bakgrund som ledare i IT-branschen och ”hennes ledarskap har alltid levererat resultat”, står det käckt på baksidan av boken. Orsaken till det var att hon valde ”att arbeta effektivt med rätt saker i stället för att bara jobba hårt”. I tio konkreta steg redogör Trossing för sina erfarenheter och råd för att bli den effektiva chef som har roligt på jobbet och som medarbetarna tycker att det är roligt att möta, som hon formulerar det.
Och roligt har jag också som läsare, men säkert inte på det sätt som författaren och förlaget tänkt sig. När Trossing presenterar bokens recept som ”10 steg som gör dig minst 25 % effektivare som ledare” tappar jag förtroendet för texten och bestämmer mig för att bocka av de klyschor som jag stöter på. Här är ett urval: Think out of the box. Är ditt glas halvtomt eller halvfullt? If it ain’t broken, find out why. Förebygg bränder i stället för att släcka dem. Har du hört dem förut?
Än värre blir det längre fram när Trossing ger det i och för sig vällovliga rådet att ta tag i problem och konflikter: ”Tänk dig ditt arbete som en väg som du far fram på. Just nu är den full med gropar och gupp som gör att du inte kan åka rakt fram i hög hastighet. För att du skall få full fart framåt och bli riktigt effektiv måste du ta fram välten och jämna till vägen framför dig. Det är lite extra jobb här och nu, men när du är klar så kan du köra mycket snabbare.”
Välten handlar, med Trossings ord, om ”att rensa ut alla problem och konflikter i din omgivning”. Som om det vore möjligt! Eller ens önskvärt. Det är ju våra dynamiska relationer – vilka hela tiden öppnar för nya ”problem och konflikter” – som i många fall utgör drivkraften till framåtrörelsen i en organisations verksamhet. Den ledare som vill ”bli av med dem” gör sig bättre som IT-programmerare än chef.
Över huvud taget vilar bokens kärna på tvivelaktig grund. Trossing menar att en ledares vägval står mellan stress och effektivitet. Trossing räknar upp alla fantastiska följder av att välja effektivitetsvägen, såsom att det är bra för karriären, att man blir en glad chef, att det ger tid att ”träffa familjen och vänner, ha tid för hobbies, må bättre, vara mer social på jobbet” och så vidare.
Trossing budskap är lättköpt, för vem vill säga att man väljer stress i stället för effektivitet? Men den moderna hjärnforskningen visar att det är fel att ha stress och effektivitet som motsatspar eller ett antingen-eller. Våra hjärnor är inställda på effektivitet, men att utnyttja denna medfödda förmåga till effektivitet får oss inte nödvändigtvis att må bra – tvärtom, skulle man lite hårdraget kunna säga. Eller som psykologen och forskaren Kerstin Jeding uttrycker det i sin lilla bok 29 sidor mot stress: ”Hjärnan är till för din överlevnad. Inte för ditt välbefinnande.”
Effektivitet kan ge upphov till väl så mycket stress som ineffektivitet. Hjärnforskningen visar att vägen till mental hälsa inte minst handlar om att tygla hjärnans effektivitetssträvan, genom att odla kvaliteter som närvaro i nuet, emotionell balans och annat som numera ofta sammanfattas med begrepp som ”mindfulness”, ”acceptance och commitment therapy (ACT)” och ”tredje vågens kognitiva beteendeterapi”.
Helt annan substans än Trossings lättviktare har boken Ledarskap under stress av Gerry Larsson. Larsson är professor i ledarskapspsykologi vid Försvarshögskolan. Hans bok fokuserar på svåra och stressande situationer och den riktar sig i första hand till ledare inom yrken som hanterar akuta kriser, såsom läkare, sjuksköterskor, poliser och kuratorer. Men för all del också till förskolechefer och rektorer som vill förbereda sig på kriser i samband med olyckor och andra tillbud i verksamheten.
I boken presenteras generella, forskningsbaserade modeller över ledarskap och stress samt teoretiska fördjupningar kring effekterna av bland annat dåligt ledarskap. Exempelvis konkluderar Larsson att ett halvdåligt ledarskap riskerar att bli heldåligt under stress, genom att stress förstärker tendenser som inte märks under lugna betingelser. En dålig chef lyfter alltså inte sig själv i håret vid en kris, utan snarare tvärtom.
Bokens avslutande del handlar är konkret och nyttig, även för den chef som inte jobbar med akuta kriser.
Exempelvis beskriver Larsson hur ett ledarutvecklingsprogram som syftar till att utveckla en ledares förmåga att leda under stress, såväl vardaglig som akut, skulle kunna se ut. Liksom Jeding utgår Larsson från kognitiv beteendeterapi och bland inslagen i ett sådant program nämner han stärkande av ledarens självuppfattning, värdegrund, förmåga till empati och kommunikationsförmåga.
Inte minst intressanta är Larssons resonemang om mental träning, där avslappning, meditation och visualiseringsövningar utgör inslag som måhända överraskar. Metoderna anknyter till Jedings bok 29 sidor mot stress, som till skillnad från Larssons bok har en bred målgrupp: Den riktar sig till alla som ”lider av stress och utmattning, eller oro och nedstämdhet kopplat till stress” och som vill pröva ett ”nytt alternativ” att hantera sin situation – ett alternativ som är utprovat på den forskningsanknutna Stressmottagningen i Solna.
Vari består då det nya? Bland annat i att inte i första hand använda huvudet och förståndet för att lösa sina problem. I stället har Jeding samlat ihop övningar som syftar till att ge nya erfarenheter, och låta dem avgöra vad som är bra eller inte. Hon uppmanar vår analytiska och problemfokuserade sida att vila för ett tag, och i stället pröva vägar som vi normalt sett inte kan resonera oss fram till, helt enkelt därför att ”vår förnuftiga hjärna inte alltid vet bäst”.
Jedings alternativ bygger på begreppen ”acceptans, decentrering och närvaro i nuet”, som är hämtade från den kognitiva beteendeterapin. Läsaren leds i hur det går till genom enkla, pedagogiska övningar och experiment i vardagen. Allt för att man ska lära sig att fråga sin erfarenhet, inte sitt förstånd.
I förstone kan man tycka att det är nedslående att vår hjärna så lätt ställer till det för oss. Vår djurart är, skriver Jeding, ”ett flockdjur där de som varit missnöjda och oroliga har haft störst chans att överleva”. Om bara de nöjda hade överlevt skulle vi fortfarande sitta nakna ute i naturen – eller vara utdöda för länge sedan, konstaterar hon. Dessbättre har vi också utrustats med förmåga att hantera stress och oro, både som chefer och alldeles vanliga människor – och det är glädjande att författare som Gerry Larsson och Kerstin Jeding sprider ljus över hur det går till.