Superhjälte eller skrivbordsslav?

På Nobel Peace Center i Oslo säljs kylskåpsmagneter i form av Barack Obama-dockor.

– Grundfiguren är Obama i svarta kalsonger och sedan kan man klä på honom bland annat kostym och en superhjältedräkt. Det finns också en jordglob som han kan ha i handen!

Det berättar Lena Lid Falkman, forskare och lärare vid Handelshögskolan i Stockholm. I sin avhandling Ledarskapande retorik har hon undersökt ledarskap som värdebaserad påverkan och betydelsen av enskilda ledare. Bland annat har hon studerat FN och Dag Hammarskjöld, svensken som blev FN:s generalsekreterare, fick Nobels fredspris 1961 och dog under oklara omständigheter i en flygkrasch.

Hon konstaterar att Dag Hammarskjöld under 2000-talet lyfts fram som en förebild för svenskar och att hans liv och öde har gett upphov till såväl deckare, romaner, science fiction, dataspel och teatrar som musikstycken.

Jag undrar vad det är som gör att enskilda personer, ledare, tillmäts en så stor betydelse. Vad är det med oss som gör att vi tycks ha ett behov av att upphöja dem?

– Det är ett sätt att förenkla världen. En person som uttalar sig för en organisation gör det lättare för oss att förstå. Det är ett socialpsykologiskt fenomen, att vi har ett behov av att bli ledda, att det finns någon ovanför oss som har koll och som tar tag i frågor, säger Lena Lid Falkman.

– Ledaren är som en superhjälte – någon som kommer in och rättar till. Men vi är också väldigt intresserade av kryptoniten: Vad gör ledarna för fel? Vilka är deras svagheter?

Ledaren är alltså en upphöjd person, en hjälte med förmågor utöver det vanliga. Samtidigt menar Lena Lid Falkman att vi måste kunna identifiera oss med ledaren för att hon eller han verkligen ska kunna bli en förebild.

– Om jag vill att någon ska föra min talan vill jag kunna känna igen mig i den personen, både när det gäller visioner och värderingar. Ledaren blir en symbol. Inom retoriken kallar man det för synekdote – delen som får representera helheten.

Det är där som Barack Obama passar så bra, menar hon. Hans mixade bakgrund tilltalar den svarta befolkningen. Eliten gillar att han är utbildad på Harvard, samtidigt som hans enkla sätt att prata går hem hos allmänheten.

– Han är också en vanlig man med en vanlig familj och representerar den smältdegel som ska vara USA.

Men Lena Lid Falkman konstaterar också att ju högre upp på piedestalen en person sätts, desto
längre blir fallet om han eller hon misslyckas. Därför avbildas Barack Obama inte bara som superhjälte, utan också som Hitler och Stalin när han får republikanerna emot sig om sjukförsäkringssystemet.

FN har hittills haft åtta generalsekreterare – alla medelålders män med liknande utbildning och bakgrund. Lena Lid Falkman har studerat deras installationer, då både generalsekreterarna själva och olika delegater håller tal. Det är mycket smicker och komplimanger men samtidigt en del tjuvnyp och förtäckta förväntningar: ”Eftersom du är en så klok person så inser du såklart vikten av just vår sak…”

Hon menar att den bild som reproduceras av generalsekreterarna består av de klassiska dygderna: det är hjältar med stor integritet, de är kloka och hängivna.

– Men om man analyserar dem som ledare ser man att de är extremt olika, de har helt olika ledarstilar. Ändå reproducerar vi de här idealen när vi pratar om dem. Det är som en låtsaslek, men samtidigt inte. Vi blir arga på nuvarande generalsekreteraren Ban Ki-moon just för att han bryter mot idealen. Han är inte så smart, han brister i integritet och är inte så hängiven FN:s sak, han gör saker för egen vinning.

En internationell forskningsstudie, GLOBE Research Program, har kartlagt nationella kulturer och föreställningar om ledarskap. Resultatet från 62 länder visar att det finns några ideal som förenar över landsgränserna: det är viktigt att en ledare är karismatisk, positiv, dynamisk, motiverande och team-orienterad. Men det allra viktigaste är att en ledare har integritet.

Integriteten är viktig även här i Sverige. Men vi utmärker oss genom att hylla både det individualistiska och det kollektivistiska, säger Lena Lid Falkman.

– Här får ingen sticka ut, man ska vara en i gänget. Samtidigt ska man vara ledare och ha integritet. Det är verkligen en balansgång och något som är känsligt i alla chefsuppdrag.

Hon drar en parallell till den borgerliga alliansen. En förutsättning för att den ska fungera är att Fredrik Reinfeldt håller fram de andra partiledarna. När partiledarna framträder tillsammans är det alltid Jan Björklund och Maud Olofsson som slåss om att få börja prata, Göran Hägglund som väntar på sin tur och sedan Fredrik Reinfeldt som talar allra sist.

Fredrik Reinfeldt är en ledare som passar den svenska kulturen perfekt, menar Lena Lid Falkman. Här hade vi aldrig accepterat en ledare som Silvio Berlusconi, som bland mycket annat misstänks för inblandning i flera mutskandaler.

– Det fulaste vi vet här är när någon gör saker för sin egen vinnings skull – vi tål inte det. Men i Italien blir Berlusconi hyllad för det.

Ledarskap har blivit en metafor för vanliga människors liv, menar Thomas Johansson, professor i pedagogik vid Göteborgs universitet. Den typ av böcker som tidigare riktade sig till ledare har plötsligt börjat vända sig till alla människor. Böckerna handlar om chefskap och ledarskap men också om vanliga människors liv.

– Jag tror att många psykologer och terapeuter har upptäckt att det finns en stor marknad för att skriva om de här frågorna och för att vidga det lite från att vara manualer för chefer till att bli manualer för livet, säger Thomas Johansson.

När han själv skrev böckerna Makeovermani, om den moderna konsumtionskulturen, och Experthysteri ramlade han över ett tredje fenomen: managementsyndromet. Upptäckten utmynnade i en tredje bok, Managementsyndromet – så skapas den moderna chefen. I boken beskriver Thomas Johansson hur coacher, terapeuter och psykologer har slagit sina klor i ledare och chefer som dränks i böcker och manualer om hur de ska leva och tänka. Samtidigt ställs det orimliga krav på hur en chef ska vara, på hans eller hennes emotionella intelligens och psykologiska färdigheter.

– När man läser managementlitteraturen ser man att det finns ett övermänniskoideal. Man ska vara rolig och trevlig, kunna kommunicera och vara känslomässigt tillgänglig. Man ska gilla lite rock’n’roll, vara kreativ och inte för rationell och tråkig.

Men idealen är svåra att leva upp till och böckerna ger ofta inga svar på hur förvandlingen ska gå till – mer än vaga tips om att bli själsligt rik och därmed kunna inspirera andra.

– Många chefer har sitt jobb strukturerat med tydliga uppgifter som de ska utföra. Och så kommer de här kraven ovanpå det hela. Man gör sitt jobb men i omgivningen finns förväntningar på att man ska ha fler egenskaper som kan göra att man kan inspirera, till exempel. Jag kan tänka mig att det kan bli krockar där man som chef känner krav som man inte kan uppfylla.

Thomas Johansson menar att psykologin har fått en väldigt stark ställning i arbetslivet efter att ha stått i skamvrån under några decennier. Managementsyndromet är en del i den trenden.

– Det finns också en stor individfixering i samhället, fokus har flyttats från organisationer och mer komplexa företeelser till individen. Det tar sig bland annat uttryck i olika tävlingar på tv som Idol.

Den här fixeringen vid individen stärker psykologins inflytande på arbetslivet – eftersom det som psykologin är bra på, det är att diagnostisera och jobba med individen.

Men är det nödvändigtvis dåligt? Är det inte bra om ledare och andra människor blir bättre på att känna sig själva?

– Det kan finnas poänger för individen, det kan upplevas som meningsfullt att få mycket fokus på sig själv, att få hjälp och stöd. Samtidigt kan man vara kritisk på ett plan för att det blir för starkt fokus på individen och att det tar bort fokus från att vi faktiskt är beroende av andra människor och att vi påverkas mycket av strukturer och organisationer.

Det som är riktigt problematiskt är att managementlitteraturen oftast helt saknar teorier om makt, menar han. Psykologin blir en dimridå som skymmer det substantiella.

– Alla organisationer bygger på makt och hierarkier, och osynliggör man det genom psykologi, då blir det reduktionistiskt, en enkel bild som utelämnar något av det viktiga.

Han förklarar med en liknelse: tänk dig att du ska analysera vad som är dåligt i en familj och du tar bort alla teorier om jämställdhet och makt. I stället tittar du bara på vad människorna i familjen gör, på deras egenskaper. Då missar du målet. Det hjälper inte att sätta föräldrarna i terapi om problemet egentligen är en genusfråga.

Vi kan också bli blinda för de uppburna ledarnas svagheter, säger Thomas Johansson, och menar att moderna hjältar stärker en allmänt nyliberal kultur.

– De individer som har lyckats hyllas så förbehållslöst, det saknas en kritik av dem. De kanske inte alltid är så bra på det de gör nuförtiden, men de lever gott på att de en gång har fått en bra laddning av sig själva, en hjältegloria.

Han tar ett färskt exempel från Västkusten: Victor Muller, den holländske affärsmannen som dök upp som gubben i lådan för att rädda ett krisande bilföretag.

– Han ses som en sorts frälsare. Det är väl vanliga gruppsykologiska mekanismer som verkar. Många utomstående är kritiska till honom, men för dem som jobbar och bor i Trollhättan, för dem är han en superhjälte som inte får kritiseras.

Det talas ibland om att ledare tillmäts alldeles för stor betydelse, att deras inverkan på en organisations eller ett företags framgång är överdriven. Ledarna tror att de ska sysselsätta sig med strategiskt tänkande och personalutvecklande ledarskap, men i själva verket får de ägna nästan all sin tid åt administration och brandkårsutryckningar.

På 1950-talet visade en svensk studie att chefer ägnade mycket av sin tid åt att reagera på händelser i omvärlden. Drygt 50 år senare kom forskaren Mats Tyrstrup vid Handelshögskolan fram till ungefär samma sak: 40 procent av ledarskapet ägnas åt att lösa problem och fatta snabba beslut och 40 procent åt administrativa uppgifter. Bara 20 procent ägnas åt strategier och utveckling, att hitta lösningar och att tänka framåt. Enligt Mats Tyrstrups forskning fattar en företagsledare i genomsnitt bara 2,5 strategiska beslut under hela sin karriär.

Mats Alvesson, doktor i psykologi, organisations- och ledningsforskare och professor i företagsekonomi i Lund, kallar det för en ledarskapets grandiositet.

– Vi lever i en tid när man helst ska göra allt lite mer märkvärdigt än vad det egentligen är. Och ledarskap ingår i den fålla där man gärna vill ge sina handlingar, sitt sätt att vara och sin betydelse lite extra laddning av uppskruvad symbolik och status.

Han har skrivit flera böcker om ledarskap men värjer sig för ett okritiskt användande av själva ordet. Finns det verkligen något som kan kallas ledarskap? Och vad är i så fall en ledare?

– Ofta är det ett av många tomma begrepp. Frågar man folk vad de egentligen menar med ledarskap blir det ofta diffust och förvirrande – ledare och ledarskap kan stå för allt och inget.

Inom ledarskapsteorin ställs ofta ledarskap och chefskap mot varandra. Medan chefskap handlar om administrativt rutinarbete och kontinuitet handlar ledarskap om övergripande strategier och förnyelse. Medan chefen kontrollerar är ledaren inspirerande.

– En definition av ledarskap kan vara att det handlar om någon form av påverkan på folks föreställningar, värderingar, känslor och förhållningssätt. Ofta är det svårt att åstadkomma och många chefer övervärderar också sitt inflytande, säger Mats Alvesson.

– Chefskapet handlar om att man har en viss position och i den positionen ingår vissa saker som man måste göra: budgeten ska hållas, man ska göra scheman, utföra uppdrag och sitta på möten och diskutera kniviga fall. Ledarskapet går utöver det där. Det har inget att göra med chefsjobbet egentligen. Man kan vara vem som helst och ha ledarinflytande medan chefer inte nödvändigtvis har ett annat genomslag än vad andra har när det gäller definition av allmänläget, vad man ska tänka och tycka. Ofta är det kollektivet som har ett starkt inflytande.

Jag lyssnar på en föreläsning som Mats Alvesson höll för några år sedan för en grupp rektorer, den finns utlagd på internet. Han pratar om grandiositet och tomhet och om att människor kanske har blivit ledarberoende.

”Nämn ett problem som inte bättre ledarskap kan fixa till! Ni som rektorer, ni är ledare, det är ni som ska fixa till skolans problem. Ledarskapet ska fixa det.”

Jag undrar vad det är som är så farligt med det där glappet mellan idealbilden av en ledare och vad man som chef gör i praktiken. Vad gör det om bilden är lite skev?

– Det är en tudelning, så att man har en vardag och sen har man fantasier och prat och konferenser och utbildning och annat som är frikopplat från vardagen. Det kan ju ibland vara bra att ha ledarskap som eskapism och lite identitetsboostande.

Men i värsta fall, menar Mats Alvesson, blir resultatet en mystifikation som försvårar själva arbetet, praktiken.

– Vad jag skulle vilja är att man hade mycket mer jordförbindelser: vad gör man konkret? Kan man göra på något specifikt annat sätt? Kan man skippa vissa frågor och kanske göra något helt annat? Ofta tycks ledarskap utövas mer vid power point-presentationer än att man som rektor påverkar skolpraktiken utifrån direkt kunskap om lärarnas agerande i klassrummet. Idén med ledarskap är ju att praktiken ska förbättras men jag har en känsla av att det ofta snarare mystifierar.

Så. Ledarskap är kanske bara en illusion. Löst prat för att få chefer att känna sig lite bättre, lite viktigare, än vad de egentligen är. Men vad är det i oss andra som får oss att gå på den där myten? Varför köper vi det uppblåsta pratet om den starke ledaren?

– Ja, det är ju Hollywood. Och Moses-myten. Och ibland flykt från ansvar – det är ledaren som ska fixa problemen. Och så vill man kanske söka lite tröst och förtroende i det här med mytbildningarna, det blir ett slags motvikt till alltings jävlighet och existentiella tomhet.

Barack Obama. Dag Hammarskjöld, Victor Muller. Hur kommer det sig att de flesta ledarförebilder som lyfts fram är män? Hur går det för en kvinnlig skolledare att förhålla sig till dem? Måste man det?

Jag frågar Monica Söderberg Forslund, universitetslektor vid institutionen för pedagogik och didaktik på Stockholms universitet. För drygt ett år sedan disputerade hon på avhandlingen Slaget om feminiteten. Skolledarskap som könsskapande praktik.

– Som jag ser det handlar det om en konflikt. Vi lever i en väldigt motsägelsefull tid med motsägelsefulla ledarideal. De mer traditionella, hierarkiska, auktoritära ledaridealen finns kvar. Men de har fått konkurrens av mer samverkande och inlyssnande chefer som värnar dialog och delaktighet. Båda de här idealen lever i dag och de kläs ofta i termer av manligt och kvinnligt, säger hon.

Monica Söderberg Forslund beskriver hur det nya ledarskapet kom in i skolans värld i början av 90-talet i och med decentraliseringen och avregleringen. Det nya arbetssättet och den demokratiska ivern rimmade illa med den gamla typen av chef, rektorn som satt och mumlade på sin rektorsexpedition med läderfåtölj och cigarrlådor och med besökslampa utanför dörren.

I stället sökte man ett nytt ledarskap, ett pedagogiskt ledarskap. Men i samma veva drabbades den offentliga sektorn av enorma nedskärningar och krav på ökad effektivitet. Och den moderna, kommunicerande och inlyssnande chefen passade inte in längre.

– Då fick den traditionella chefen ett uppsving igen. Det var lite mer kallhamrade personer som efterfrågades, sådana som inte besvärades av att behöva säga upp folk och hålla på med personalturbulenta omorganiseringar.

I dag finns båda ledaridealen kvar, de lever sida vid sida. Och om man kopplar på stereotyperna kvinnligt och manligt till de båda idealen, då märker man att de under lång tid har påverkat synen på ledarskap, menar Monica Söderberg Forslund.

Till exempel: När man tänker sig en chef som pekar med hela handen, sätter ned foten och vet var skåpet ska stå – då är det per definition en man. En samverkande kommunicerande chef, å andra sidan, är naturligtvis en kvinna.

– Det där spökar, även om det inte har något som helst att göra med vad en man eller en kvinna är kapabla till i en ledningsfunktion. Det är inte så att kvinnor inte klarar av att vara handlingskraftiga och sätta ned foten. Eller att män inte skulle klara av att vara kommunicerande eller inlyssnande. Det är löjligt – det är klart att de gör!

I arbetet med avhandlingen har hon sett att kvinnliga och manliga rektorer arbetar utifrån samma synsätt och grundprinciper kring sitt ledarskap. Det är inget som skiljer sig i hur män och kvinnor vill organisera sina skolor och hur de iscensätter sitt ledarskap.

– Men de här motstridiga ledaridealen, de här könsföreställningarna, de blir produktiva i olika sammanhang och löser ut maktobalanser mellan kvinnor och män.

I pressade lägen som konflikter eller beslutshantering, då syns det hur starkt maskuliniteten fort-farande kopplas till ett fullgott ledarskap, menar hon. Den kvinna – och för den delen även den man – som minuten innan satt och talade sig varm för ett kommunikativt ledarskap övergav snabbt sitt ideal när det blev skarpt läge, då var det att peka med hela handen som gällde.

– En manlig rektor kunde med hjälp av brösttoner återta kommandot över verksamheten och få kontroll över situationen. Men för en kvinna gav inte den strategin samma utdelning. Medarbetarna tog inte ett sånt agerande från henne, hon utsattes för alla möjliga komplotter, säger Monica Söderberg Forslund.

Hon tror att de motstridiga ledaridealen är lättare att balansera för en man än för en kvinna. En man som gör något traditionellt ”kvinnligt” får mycket beröm, till exempel om han är föräldraledig eller är en inlyssnande chef på jobbet.

– Den manliga maskuliniteten har utökats med en möjlighet för män att också ge uttryck för egenskaper som traditionellt har förknippats med kvinnor. Männens möjligheter har utvecklats medan kvinnornas står och stampar. Den kvinnliga maskuliniteten har ännu inte fått en legitimitet på samma sätt, menar jag.

I samband med omvandlingen av skolan på 1990-talet steg antalet kvinnliga rektorer snabbt, från 14 procent 1990 till 50 procent fem år senare. Vid årsskiftet 2008/2009 var 63 procent av rektorerna i den kommunala grundskolan kvinnor.

Men den ökningen spelar egentligen ingen roll för de kvinnliga rektorernas handlingsutrymme, menar Monica Söderberg Forslund.

– Att kvinnorna är i majoritet betyder egentligen bara att rektorsrollen har försvagats, den har inte samma status och ställning i dag som tidigare. Det är samma sak i den offentliga sektorn i stort, att det finns en överrepresentation av kvinnor på mellanchefsnivå. Det är ofta riktiga sandwichpositioner eftersom man kommer i kläm mellan medarbetarnas och de överordnades krav. Samtidigt har man ett ganska begränsat inflytande, inte särskilt bra betalt och saknar direkta statussymboler som glassiga chefsrum eller tjänstebilar.

Det låter dystert. Finns det ingen väg framåt? Finns det inget man kan göra för att förändra läget?

– Jo, jag tror att det går att förändra. Men man kan inte förändra det man inte är medveten om. Det som är svårt med det här könsspelet är att de flesta är så omedvetna om det – det är så normaliserat att man inte ser det.

Monica Söderberg Forslund frågade alla de rektorer som ingår i hennes intervjustudie om de hade någon jämställdhetsplan. Ingen av dem hade det, för de tyckte att de inte hade några problem på könstemat.

– Och alla, menar jag, hade en hel del problem! Det visade sig när de hade pratat på en stund. Man behöver få en större medvetenhet om vad man gör, man behöver studera, läsa, ta del av forskning. Och man behöver göra ett aktivt observationsarbete i sin egen verksamhet.

Monica Söderberg Forslund menar också att rektorerna behöver bättre utbildning. Men i direktiven till nya rektorsprogrammet finns inte något specifikt skrivet om genus, de är väldigt allmänt hållna.

– Så är det ofta när det kommer till de här frågorna. När man står i strålkastarljuset kan alla beslutsfattare skriva under på hur viktiga genusfrågorna är. Men när besluten ska fattas och direktiven utformas, ja då fick genusfrågorna plötsligt inte plats.

Ann Ludvigsson, forskare vid Högskolan för lärande och kommunikation i Jönköping, har funderat mycket på de ledarideal vi omges av, på den populära bilden av ledaren som med stark hand förväntas styra sin organisation.

Hon säger att hon blir mer och mer övertygad om att ledarskap inte handlar om det.

– Det handlar om att försöka skapa goda relationer och vara en lyssnande ledare, att höra och se vad som pågår i den verksamhet man leder. Att våga träda ur den där gigantrollen och fråga: Hur löser vi det här? Hur ser ni på det? Du får tillbaka så mycket mer från dina medarbetare om du lyssnar på dem än om du själv går före med alla visioner och pekar med hela handen.

I arbetet med sin avhandling, Samproducerat ledarskap: Hur rektorer och lärare formar ledarskap i vardagsarbetet, har hon intervjuat och observerat lärare och skolledare på tre F–6-skolor. Hon ser skolan som en organisation fylld av delkulturer där statustänkande och hierarkier har ett starkt inflytande på ledarskapet.

– Man kan välja att inte vara delaktig i frågor när det inte passar en själv. Man kan agera utifrån sina egna intressen – några lärargrupper kanske har tillskansat sig vissa förmåner, och dem släpper man inte hur lätt som helst. Det påverkar givetvis också hur ledarskapet blir.

En viktig uppgift för rektorn är att se och förstå de här kulturerna och hierarkierna – och att våga utmana och bygga broar mellan dem, menar hon.

– Jag har märkt att man inte gör det så mycket, utmanar värderingar och pratar om varandras olika roller på ett djupare plan. När man har stormöten vill man inte att det ska bli en irriterad stämning. Då rör man sig mer på ytan, en lärare i studien säger att det är lättare att prata om ifall man får kasta snöboll än att gå ner i djupare diskussioner om metoder, till exempel.

Snarare är det de vardagliga mötena som driver utvecklingen framåt, menar Ann Ludvigsson. Det är när lärare och skolledare träffas i verksamheterna för att diskutera arbetet eller möts över en kopp kaffe som de ökar sin förståelse för arbetet och varandra.

Hon har myntat begreppet ”samproducerat ledarskap” – att ledarskapet uppstår i mötet mellan skolledare och lärare.

Samtidigt konstaterar hon att hennes tankar rimmar illa med hur skolledarskapet beskrivs i måldokumenten för det statliga rektorsprogrammet.

– Där står det att när man har gått igenom utbildningen så ska man som chef kunna leda, fördela och motivera medarbetarna. När jag läser det ser jag ett äldre sätt att se på ledarskap träda fram. Tidigare har det talats om ett pedagogiskt, demokratiskt, lärande ledarskap, att man i samspel ska genomföra arbetet. Nu har man i stället skrivit fram chefsbegreppet, säger Ann Ludvigsson.

Hon kallar det för ”nytaylorism” – återkomsten av en strikt hierarkisk struktur där chefen driver utvecklingen och säger åt arbetarna vad de ska göra.

– Jag säger det lite med glimten i ögat, även i min avhandling, men jag kan ändå se att det finns, att man från statens sida vill styra hårt uppifrån hur själva jobbet i skolan ska göras. Nu kommer alla reformer i snabb takt och det är chefen, skolledaren som ska se till att det blir gjort.

De förväntningar på rektorn som träder fram i de statliga direktiven är orealistiska, menar Ann Ludvigsson. Det är inte så ledarskapet i skolan fungerar. Precis som Mats Alvesson tror hon också att det finns en fara i de storslagna, grandiosa idéerna om den store ledaren. De kan få verkliga chefer att tvivla på sig själva och framstå som otillräckliga.

Idén om den starke ledaren är kontraproduktiv, eftersom den ger en bild av ledarskapet som är omöjlig att leva upp till.